Prof. Dr. Thomas Kropf
Ich helfe Führungskräften, Gründern und Organisationen, technologische Komplexität in klare Entscheidungen, belastbare Systeme und reale Wirkung zu übersetzen.
Profil
„Ich glaube nicht an Schlagworte. Ich glaube an Systeme, die man erklären kann."
Technologie entfaltet ihren Wert erst dann, wenn sie wirklich verstanden wird — nicht wenn sie nur ausgerollt wird. Das ist die Frage, der ich seit 30 Jahren nachgehe: Wie wird aus technologischer Möglichkeit verlässliche, skalierbare Wirkung?
Mein Hintergrund ist die industrielle Realität komplexer Technologiesysteme. Bei der Bosch-Division Fahrerassistenz leitete ich Entwicklungsteams, die Radar-, Video- und Ultraschall-Assistenzsysteme in die Serienproduktion brachten — darunter das erste Nah-Infrarot-Nachtsichtsystem für die Mercedes S-Klasse, das von deutschen Automobilfachjournalisten 2006 als beste Innovation ausgezeichnet wurde. Ab 2009 baute ich bei der Bosch-Division Chassis Systems das erste Bosch-Programm für autonomes Fahren auf — nach 18 Monaten war ein autonom fahrender Prototyp auf deutschen Autobahnen unterwegs, mit TÜV-Freigabe für den Testbetrieb auf öffentlichen Straßen.
Als EVP und Leiter der Bosch-Konzernforschung verantwortete ich weltweit mehr als 1.700 Mitarbeitende in den Bereichen KI, Software, Automotive und Advanced Engineering. Ich führte Bosch Research und das Bosch Center for AI zusammen, verdreifachte die Innovationstransfers in die Divisionen (von 90 auf 279 pro Jahr) und etablierte konzernweite KI-Qualifizierungsprogramme — mit mehr als 30.000 erreichten Mitarbeitenden.
Ich arbeite weiterhin praktisch. Ich schreibe Code und nutze moderne KI-Werkzeuge täglich — weil man nur führen kann, was man selbst noch versteht.
Heute arbeite ich mit Führungskräften, die vor genau diesen Fragen stehen — in Aufsichtsräten, mit Technologieteams, auf Bühnen und an der Universität Tübingen, wo ich Informatik lehre.
Von der Forschung in die Praxis
Elektrotechnik → Informatik → Formale Verifikation → Integrierte Schaltkreise → Fahrerassistenz → Systemintegration → Konzernforschung → Künstliche Intelligenz → Start-ups & Beratung → Aufsichtsrat & Lehre
Aktuell
Ausgewählte frühere Mandate
Meine Denkweise
01
Das Schwierigste an jeder Transformation ist nicht die Technologie. Es ist die Klarheit darüber, was man eigentlich erreichen will — und warum es diesen Aufwand rechtfertigt.
02
Geschwindigkeit ohne Architektur erzeugt Schulden — in Software, in Organisationen, in KI-Strategien. Schnell auf unklarem Fundament zu bauen ist kein Fortschritt. Es ist Scheitern in größerem Maßstab.
03
Technologie verändert, wie wir arbeiten, entscheiden und vertrauen. Das ist zu wichtig, um es als Nebenfrage zu behandeln. Governance ist keine Bürokratie. Sie ist Teil der Ingenieursarbeit.
04
KI ist keine Strategie. Sie ist eine Fähigkeit, die Architektur, Daten, Menschen und Verantwortung braucht. Die Strategie ist das, was man darum herum baut — und diese Arbeit lässt sich nicht delegieren.
Denken
Themen, zu denen ich in Gesprächen mit Führungskräften, Aufsichtsräten und Gründern immer wieder zurückkehre — weil sie entscheidend sind und häufig noch nicht ausreichend gut beantwortet werden.
KI & Industrielle Realität
Der nächste bedeutende Sprung wird nicht von Sprachmodellen kommen. Er wird von KI kommen, die auf realen Maschinen- und Sensordaten trainiert wurde — Systemen, die Fertigung, Materialforschung und industrielle Prozesse eigenständig optimieren. Europa hat die Daten. Die Frage ist, ob die Organisationen ihre Silos öffnen.
Auf LinkedIn lesen →Innovation & Risiko
Als BMW die Neue Klasse präsentierte, machte die deutsche Presse daraus eine Angst-Schlagzeile. Fortschritt sah von außen schon immer riskant aus. Die Frage ist nicht, ob man Risiken eingeht — sondern ob man versteht, was man riskiert, und ob die Alternative tatsächlich sicherer ist.
Auf LinkedIn lesen →KI & Unternehmensrealität
Agentische KI rettet kein schlecht strukturiertes Betriebsmodell — sie legt es mit hoher Geschwindigkeit offen. Unternehmen, die Schwierigkeiten mit KI-Einführung haben, haben kein Technologieproblem. Sie haben ein Klarheitsproblem: unklare Verantwortlichkeiten, schwache Datendisziplin, kein gemeinsames Bild von Erfolg.
Auf LinkedIn lesen →Wirkungsfelder
Am stärksten bin ich dort, wo
Wenn KI über den Piloten hinaus zur belastbaren Fähigkeit werden soll — mit der nötigen Architektur, Governance und Anwendungsklarheit. Für Organisationen, die KI-Ambitionen in operative Realität überführen müssen.
Die direkte Zusammenarbeit mit CEOs, CTOs und Aufsichtsräten bei Technologieentscheidungen mit hohem Einsatz — als Sparringspartner mit 30 Jahren industrieller Erfahrung.
Für Gründer, die industrielle Glaubwürdigkeit neben ihrer technischen Ambition brauchen — von Produktarchitektur und Skalierungslogik bis zur Investorenkommunikation und Aufsichtsratsvorbereitung.
Vorträge, die Führungskräften helfen, klarer über Technologie nachzudenken — und ihre industriellen Konsequenzen zu verstehen. Aus 30 Jahren Erfahrung, für Publikum von Aufsichtsräten bis zu Ingenieurteams.
Ob KI-Strategie, Aufsichtsratsmandat, Scale-up-Situation oder Keynote-Anfrage — ich würde gerne herausfinden, ob ein Gespräch sinnvoll ist.